HOSHIN KANRI

COSA SI INTENDE CON HOSHIN KANRI

A cosa serve Hoshin Kanri? Vuoi indirizzare gli sforzi di miglioramento in un’organizzazione verso lo stesso obiettivo. In questo modo, tutti gli sforzi per migliorare sono connessi verso lo stesso obiettivo. Come ha detto il Guru del Lean Masaaki Imai :

“Hoshin Kanri è il processo di internalizzazione della politica del miglioramento continuo, a tutti i livelli dell’organizzazione. E’ dovere di ognuno tradurre questa politica sulla base delle proprie responsabilità, nella misura in cui si investe tempo per migliorare nella direzione scelta”

Hoshin Kanri o Hoshin planning è stato sviluppato negli anni ’60 del secolo scorso, dove è stato implementato da società come Toyota e Komatsu. Attualmente, la metodologia è stata adattata e adottata da molte organizzazioni diverse in tutto il mondo.

Che cosa significa Hoshin Kanri?

Le persone chiedono spesso cosa significhino le parole Hoshin Kanri in senso letterale. Hoshin in Giapponese significa “corso” o “ago della bussola”, mentre Kanri “gestire” o “controllare”. Ciò si traduce in significati come “gestione dei corsi”, “gestione della navigazione” o “implementazione della strategia”. Il Giapponese sa essere una lingua molto poetica. Questo è il motivo per cui la direzione verso cui punta Hoshin Kanri è chiamata talvolta “Vero Nord”. E dunque, Hoshin Kanri può essere descritto in sostanza come la metodologia utilizzata per trovare il vero nord e individuare la via verso di esso.

I sei elementi base di Hoshin Kanri

In pratica, Hoshin Kanri è dato da sei elementi di base o tecniche. Analizzeremo ciascuna di queste di seguito:

  1. Catch Ball    Hoshin Kanri è un processo di sviluppo di una strategia. Il management inizia creando un piano concettuale strategico. Questo piano viene passato ai livelli sottostanti dell’organizzazione per un feedback. Questo feedback viene poi usato dal management per ottimizzare i piani iniziali. Ogni livello, a turno, traduce la strategia complessiva in obiettivi per singolo dipartimento, per i quali poi il management fornirà un feedback. Questa metodologia per raggiungere il consenso è chiamata Catch Ball, questo perché i risultati del processo di definizione della strategia vengono fatti girare come una palla, che si arricchisce di feedback e poi lanciata al successivo. Alla fine la palla contiene un piano strategico largamente condiviso.
  1. Cascata di Obiettivi.  Ogni dipartimento, guidato dal piano strategico, crea il proprio set di obiettivi, per raggiungere quelli strategici. Ciò crea una cascata di obiettivi; sono tutti collegati e si susseguono dalla cima fino alla base. In questo modo, quando un dipartimento raggiunge un obiettivo, anche gli obiettivi generali si avvicinano al raggiungimento.
  2. Il ciclo PDCA come routine.  Plan-Do-Check-Act è la routine per Hoshi Kanri. Questo ciclo è anche conosciuto come ciclo di Deming. La fase di Plan è quella in cui il piano strategico viene creato e sorge la cascata di obiettivi dei dipartimenti. Se Hoshin Kanri fosse un ciclo annuale, la fase di Plan accadrebbe in autunno. L’anno successivo seguirebbe Do-Check-Act, dove la strategia viene messa in pratica, studiata e modificata. Poi di nuovo in autunno, la fase di Plan ricomincerebbe per l’anno successivo.
  3. La X-matrix.  Per collegare gli obiettivi strategici con i miglioramenti, si utilizza la matrice X. Obiettivi e miglioramenti sono già collegati logicamente. E’ una chiara relazione causa-effetto. Se finiamo un’attività di miglioramento con successo, avremo contribuito al raggiungimento degli obiettivi di dipartimento. Questo è un passo nella giusta direzione, perchè significa anche che l’organizzazione nel complesso si avvicina al raggiungimento degli obiettivi strategici pianificati. Lo strumento per visualizzare questa relazione causa-effetto tra obiettivi e miglioramenti è la matrice X.
  4. Imparare e migliorare continuamente con il dialogo sulla performance.   Quando si lavora con Hoshin Kanri, ci sono dialoghi quotidiani sulla performance, settimanali e mensili ad ogni livello dell’organizzazione. Durante queste conversazioni, vengono discussi gli obiettivi e i miglioramenti. L’obiettivo è di imparare e migliorare continuamente nella direzione degli obiettivi pianificati. Ogni dialogo sulla performance segue il ciclo di Deming della routine Plan-Do-Check-Act.
  5. Stand up quotidiani e/o settimanali.  Ogni team, dal management alla produzione, ha dialoghi sulla performance. Queste riunioni corte, in piedi, aiutano il team a raggiungere il controllo del processo. Ciò li aiuta a reagire velocemente e adeguatamente ai cambiamenti, a migliorare e sperimentare. Quando il processo Hoshin Kanri è svolto adeguatamente, puoi collegare la conversazione di un meeting quotidiano o settimanale direttamente al piano strategico dell’organizzazione.

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