LEAN MANUFACTURING

Che cos’è Lean Manufacturing

Lean Manufacturing è una filosofia di gestione volta a generare la massima quantità di valore per il cliente con la minima quantità di sprechi. Gli sprechi sono tutto ciò che non aggiunge valore al prodotto o servizio agli occhi del cliente o che non aggiunge valore all’azienda nel suo complesso. Un buon esempio di questo è l’amministrazione. È molto importante per l’azienda, ma non aggiunge alcun valore per il cliente (è però un esempio di Business Value Added).

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Da dove viene il Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing era precedentemente noto come Toyota Production System. Il miglioramento continuo mentre si cerca il cosiddetto flusso utilizzando un metodo noto come One Piece Flow (un pezzo alla volta) è il modo in cui la Toyota si è differenziata dai suoi grandi concorrenti negli Stati Uniti. Questo approccio è servito per aumentare la velocità e la flessibilità nelle linee di produzione in Toyota ha portato a identificare tecniche di miglioramento come SMED, Kanban, Poka Yoke, Ishikawa, Kaizen, 5S Lean Management, Value Stream Mapping e molti altri. Molte aziende al giorno d’oggi usano questi strumenti per migliorare i propri processi.

Lean Manufacturing è una filosofia

Il Toyota Production System è come un’arma strategica per Toyota. Una cultura aziendale che assicura che ogni singolo dipendente veda i propri processi attraverso gli occhi del cliente. Dove stiamo sprecando tempo, risorse o materiali per i quali il cliente non è disposto a pagare? Come posso rimuovere questi sprechi dal processo? Qui, Lean Manufacturing è vista come una mentalità, una filosofia. Consiste in un insieme di principi che guidano tutto ciò che viene fatto all’interno dell’azienda. La società ha successo perché, secondo i principi di management di Toyota, è impegnata ad investire e a stimolare in ciascun dipendente la cultura del miglioramento continuo in ogni momento. La Lean Manufacturing come filosofia può avere successo solo in questo modo, quando è supportata da tutta l’azienda.

I 5 Principi di Womack

Womack si meravigliò mentre studiava il fatto che Toyota stava producendo auto al doppio della velocità della Ford. Inoltre, Toyota disponeva della metà delle scorte di Ford e offriva maggiore qualità. Per studiare il Toyota Production System, Womack partì per il Giappone alla fine degli anni ’80. Al suo ritorno ha scritto due libri: “The Machine That Changed The World (1990)” e “Lean Thinking (1996)”. Nel suo libro Lean Thinking descrive il Toyota Production System con 5 principi:

1. Specifica cos’è il valore per il cliente

2. Identificare il flusso del valore

3. Crea flusso, far fluire le attività realizzandole per processi (invece che per funzioni)

4. Impostare le attività con logica “pull” (e non “push”), ossia realizzare una attività solo quando è richiesto dal cliente (interno o esterno)

5. Puntare alla perfezione

Questi cinque principi saranno spiegati in dettaglio di seguito.

Definire il valore

Per ogni azienda (e ogni processo) è importante aggiungere valore. Senza valore aggiunto, un processo o un’azienda non ha ragione di esistere. Sembra semplice, ma spesso è abbastanza difficile da definire in pratica. Alla fine il cliente decide se qualcosa aggiunge valore o no. Quando si esamina un processo, è possibile classificare le attività in tre diverse categorie.1. Valore aggiunto per il cliente (CVA)2. Valore aggiunto per l’azienda o Business Value Added (BVA)3. Sprechi Un’attività all’interno di un processo è CVA quando risponde a una delle seguenti domande:• L’attività aggiunge forma o funzione, desiderata dal cliente, al prodotto o servizio?• L’attività aggiunge un vantaggio competitive, ad esempio: più veloce, più economico, migliore qualità, ecc.?• Il cliente è disposto a pagare per questa attività?Un’attività all’interno di un processo diventa un BVA quando risponde sì a una delle seguenti domande:• Questa attività riduce il rischio per l’azienda?• L’attività supporta la reportistica necessaria?• La consegna del servizio o dei prodotti al cliente potrebbe essere compromessa quando questa attività non viene più eseguita?• L’attività è obbligatoria a causa di leggi o regolamenti? Quando le attività non aggiungono valore per il cliente o l’organizzazione, si parla di spreco. Womack identifica 7 tipi di sprechi, che sono i seguenti:• Trasporto (di materiali)•  Fornitura• Movimento•  Temopi di attesa• Sovrapproduzione• Elaborazione eccessiva•  Errori/Difetti

Identificare il flusso di valore

Nella maggior parte dei casi viene creata una Value Stream Map (VSM) quando viene definito il valore del cliente. Un VSM è una mappa di processo, ricca di dati. Il flusso di informazioni, il flusso di dati, i flussi di prodotti e i “flussi di processo” sono indicati nel VSM. Tutto inizia con i desideri del cliente e termina con il soddisfacimento di tali desideria o richieste. VSM è uno strumento utilizzato in molti progetti di miglioramento di Lean Manufacturing. Mira sempre a mappare la situazione attuale. Dopo aver analizzato il VSM nel dettaglio della situazione attuale (as-is condition), un VSM è costituito dalla situazione ideale (future state). Da lì, si definisce un piano d’azione per raggiungere la seconda situazione desiderata del VSM.

Crea flusso

Esiste un “flusso” quando tutte le fasi del processo di produzione o per l’erogazione di un servizio si susseguono senza creare tempi di attesa, errori o rifacimenti. Ogni passaggio aggiunge valore. Parliamo di “flusso” quando merci, servizi o materiali fluiscono senza interruzione durante il processo di produzione.

Lascia che il cliente a richiedere il valoreMolte aziende producono determinate quantità di prodotti o informaziioni che finiscono per essere immagazzinate. La priduzione è progettata nel modo più efficiente possibile. Gli ordini di produzione sono pianificati in base all’efficienza locale. Lean Manufacturing chiama questa “produzione push”.Il sistema “pull” funziona come uno scaffale in un supermercato. Non appena un prodotto viene acquistato e rimosso dallo scaffale, il prodotto viene ordinato dal fornitore e tornerà sullo scaffale il giorno successivo in modo da mantenerne una quantità minima prefissata. In questo modo, le scorte sono limitate e la quantità di scorte acquistate dal fornitore si basa sulla quantità realmente acquistata dai clienti.

Puntare alla perfezione

In un’azienda che adotta Lean Manufacturing, tutte pe persone sono stimolate a migliorare il processo in cui lavorano ogni giorno. Ogni dipendente riconosce che è parte del proprio lavoro identificare gli sprechi per poterli eliminare insieme. Il miglioramento continuo diventerà quindi parte della routine quotidiana.

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