Tra le metodologie gestionali esclusive che Lean Six Sigma mette a disposizione dei propri iscritti, c’è anche il metodo delle 5S.
Il metodo delle 5S, preso in prestito dalla tradizione nipponica, nasce dalla necessità di eliminare tutto ciò che è considerato uno spreco di risorse, che in giapponese si chiama muda.
L’obiettivo di questo approccio è eliminare dal tavolo ogni elemento che non sia strettamente necessario e funzionale a ciò che dobbiamo fare, a prescindere dalla tipologia di business.
Essendo nato in giappone, non stupisce che il metodo delle 5S sia diventato famoso per essere stato la strategia d’elezione del gruppo Toyota.
Inizialmente messo a punto nel 1950 dagli ingegneri Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, dopo qualche tempo è stato perfezionato per come lo conosciamo ora da Sakichi Toyodo, noto per essere il padre fondatore della rivoluzione industriale giapponese, da suo figlio Kiichiro e da Taiichi Ohno.
Perfino i costruttori di navi veneziani del 16 secolo hanno usato un metodo simile per assemblare piccole imbarcazioni riuscendo a completare il processo di costruzione in poche ore invece che in qualche giorno.
QUALI SONO LE 5S E PERCHÉ SONO UTILI ALLE IMPRESE
- SEIRI (in inglese sort), tradotto con “scegliere” o “separare”, indica la necessità di eliminare tutto ciò che non è utile dalla postazione di lavoro.
Può sembrare difficile se non ci si è abituati, ma si tratta di un modo estremamente efficace per arrivare a essere più efficienti nelle task quotidiane. - SEITON (in inglese systematize) sta per “riordinare”, e propone di assicurarsi che gli oggetti di cui facciamo uso abbiano un proprio spazio dedicato, in modo che ogni cosa si trovi sempre al posto giusto.
In questo caso è utile pensare al nostro flusso di lavoro, ad esempio selezionando gli strumenti che utilizziamo più spesso, in modo da tenerli più vicini. - SEISO (in inglese shine), traducibile con “pulire”o “far brillare”, nel senso di fare l’ordine, è la fase di rifinitura dello step precedente e fa riferimento al momento in cui, rimettendo a posto uno spazio in disordine, notiamo una mancanza di organizzazione e struttura. Questo è, per l’appunto, il momento di provvedere a tale necessità.
- SEIKETSU (in inglese standardize), o “standardizzare”: in questa fase lo scopo è creare pratiche efficaci che possano essere duplicate e standardizzate.
In questo modo sarà possibile implementarle di volta in volta con l’obiettivo di creare un pattern da poter replicare nel tempo, ottimizzando i processi. - SHITSUKE (in inglese sustain), cioè “sostenere”: quest’ultimo step è probabilmente anche il più impegnativo.
Sostenere nel tempo, infatti, significa anche e soprattutto sapere se e quando è il caso di mettere in discussione l’ordine precostituito (nel nostro caso, i risultati o le azioni derivanti dalla messa in pratica delle regole precedenti), ad esempio parlandone con i colleghi.
Proprio quest’ultima, cruciale, fase ci può portare verso un miglioramento che sia concreto e duraturo. Insomma, una reale evoluzione del nostro comportamento.
Applicare queste apparentemente semplici regole si tradurrà nella possibilità di fare ordine fisico (e mentale).
Ricordandoci di mettere in pratica quotidianamente questi suggerimenti, infatti, la nostra produttività aumenterà esponenzialmente, nella vita come in azienda.
Una sfaccettatura di seiri e seiton particolarmente utile sul luogo di lavoro consiste nell’applicare il cosiddetto metodo dei cartellini rossi.
Innanzitutto bisogna raggruppare in un unico luogo tutti quegli attrezzi, materiali e oggetti che non sono utili alle nostre task quotidiane o di cui abbiamo deciso di sbarazzarci.
Dopodiché, questi oggetti vanno riposti in un luogo di non utilizzo immediato, così che non li si abbia più sotto mano né tantomeno sott’occhio.
Se un impiegato decide comunque di fare uso di un oggetto nonostante questo sia contrassegnato con il cartellino rosso, si rende necessario un momento di confronto collettivo per escludere che esista l’eventualità di utilizzare un attrezzo alternativo senza cartellino rosso.
Nel caso si possa effettivamente utilizzare uno strumento privo di cartellino, quello che invece lo ha deve rimanere nell’area “segregata”.
Altrimenti, il cartellino rosso viene eliminato e il materiale torna a essere usato come prima.
Se, trascorsi tre-sei mesi nello spazio dedicato agli oggetti con cartellino rosso, gli oggetti inutilizzati si trovano ancora lì, allora possono essere eliminati.
Il senso di questo processo è che il materiale effettivamente non utile (perché non usato da lungo tempo) viene prima segnalato con i cartellini, poi riposto in un luogo e, infine, eliminato.
La permanenza dei materiali cartellinati nell’area segregata è variabile, ma generalmente si tende a non lasciarli per più di un anno.
In questo modo il potere dell’approccio mutuato dalla tradizione nipponica viene massimizzato, senza però cedere alla facile tentazione di gettare tutto e subito.
Affidarsi a Lean Six Sigma per capire e sperimentare sul campo l’efficacia del metodo delle 5S ti permetterà non solo di fare ordine sul posto di lavoro, ma anche di evitare tutti gli altri muda giornalieri.
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