Perché parlare di Lean: i parallelismi tra industria e sanità
Quando si parla di efficienza e qualità, industria e sanità non sono mondi così lontani. Nel settore automobilistico Toyota ha dimostrato che ridurre sprechi e far scorrere il lavoro in modo continuo permette di aumentare prestazioni e affidabilità senza “correre di più”, ma lavorando meglio. La stessa logica può essere applicata anche in sanità, soprattutto nei contesti in cui esistono processi ripetibili, volumi importanti e passaggi standardizzabili.
Il Lean thinking nasce proprio dal Toyota Production System (TPS) ed è focalizzato su due concetti chiave: eliminare gli sprechi e mettere in evidenza ciò che crea davvero valore. In sanità, “valore” significa in ultima istanza miglior servizio al paziente: tempi più rapidi, meno attese, meno errori e processi più stabili.
Accanto al Lean, nel tempo si è affermato anche il contributo di Six Sigma, nato per ridurre la difettosità e rendere i risultati di processo più prevedibili. La combinazione dei due approcci ha portato alla metodologia Lean Six Sigma, che unisce efficienza (Lean) e qualità/controllo della variabilità (Six Sigma). Ed è proprio questa combinazione che, negli ultimi anni, ha iniziato a trovare applicazione anche in ambito sanitario.
Il contesto: perché un laboratorio è un ottimo candidato per il Lean
Molte applicazioni Lean in sanità si concentrano sui processi clinico-assistenziali. Tuttavia, esistono aree in cui l’approccio può essere particolarmente efficace: una di queste è la diagnostica di laboratorio e, nello specifico, l’Anatomia Patologica.
Il motivo è semplice: il laboratorio ha caratteristiche simili a un processo produttivo. Ci sono fasi, vincoli, carichi di lavoro, colli di bottiglia, tempi di set-up, attese e, soprattutto, un tema centrale: il Work In Progress (WIP), cioè tutto ciò che resta “in coda” e rallenta il flusso.
Quando il WIP cresce, aumenta il tempo necessario a completare il ciclo e peggiora la tempestività della refertazione. Il Lean, invece, mira a creare flusso e a ridurre ciò che non aggiunge valore, migliorando contemporaneamente efficienza e gestione del carico di lavoro.
Obiettivo del case study: migliorare efficienza e tempestività senza risorse aggiuntive
Lo studio si concentra sulle attività tecniche di Anatomia Patologica (inclusione e taglio), con l’obiettivo di verificare l’impatto del Lean in termini di:
- maggiore disponibilità dei vetrini per la refertazione,
- miglior distribuzione del carico di lavoro,
- riduzione del WIP,
- aumento dell’efficienza del ciclo di processo.
L’aspetto più interessante è che il miglioramento è stato ottenuto senza ricorrere a risorse aggiuntive, ma riprogettando il processo.
Metodo: Value Stream Map e analisi delle attività (VA, BVA, NVA)
Il punto di partenza è stato l’uso della Value Stream Map (VSM), cioè la mappa del flusso del valore. La VSM permette di fotografare il processo così com’è (“as is”) e rendere visibili:
- tempi,
- risorse impiegate,
- passaggi sequenziali,
- colli di bottiglia,
- attese e set-up.
Durante l’analisi, le attività sono state classificate in:
Value Added (VA): attività a valore aggiunto (per il cliente/paziente),
Business Value Added (BVA): attività non direttamente a valore per il paziente, ma necessarie al processo,
Non Value Added (NVA): attività senza valore, da ridurre o eliminare.
Questa distinzione è fondamentale perché, nella maggior parte dei sistemi, il margine di efficienza reale è spesso basso (tipicamente nell’ordine del 10–30%). Il vero potenziale di miglioramento si trova quasi sempre nel tempo non a valore aggiunto: attese, movimentazioni, passaggi ripetuti, WIP e set-up.
Risultati: meno WIP e più efficienza (PCE)
Dopo la riprogettazione Lean del processo di allestimento tecnico dei campioni istologici, i risultati principali evidenziano un miglioramento netto:
WIP ridotto: da 5,33 a 2 unità
PCE (Process Cycle Efficiency) aumentato: da 13,18 a 35,17
In pratica, il laboratorio è riuscito a rendere il ciclo più efficiente e a ridurre il lavoro in accumulo, migliorando la tempestività e la disponibilità dei vetrini per la refertazione.
Discussione: perché il miglioramento è sostenibile
Il valore del Lean non sta solo nel miglioramento numerico, ma nell’effetto sul sistema:
- riduzione del WIP significa meno coda, meno stress operativo e maggiore controllabilità;
- migliore distribuzione del carico di lavoro riduce picchi e colli di bottiglia;
- aumentare l’efficienza senza aggiungere risorse rende il risultato più sostenibile e replicabile.
Un effetto spesso sottovalutato riguarda anche le persone: processi più stabili e carichi più bilanciati migliorano motivazione e consentono al personale tecnico di dedicare tempo ad attività a maggior valore aggiunto, come formazione o mansioni specialistiche.
Conclusioni: Lean in sanità non è teoria, è performance di processo
Questo case study mostra un punto chiave: le tecniche Lean, nate e validate in ambito industriale, possono portare benefici concreti anche in sanità, soprattutto nei processi di laboratorio. Ridurre WIP e aumentare l’efficienza di ciclo significa accelerare la disponibilità del referto, ottimizzare l’uso delle risorse e rendere il processo più affidabile nel tempo.
Quando la sanità ragiona per flusso, sprechi e valore (paziente al centro), l’innovazione non è più un progetto isolato: diventa un modo di gestire e migliorare i processi in modo continuo, misurabile e sostenibile.
Autori
Valentina Bartolucci, Daniele Nicoletti, Andrea Ianni, Tommaso Petitti, Fulvio Manzo, Andrea Onetti Muda, Roberto Virgili
Anatomia Patologica, Fondazione Policlinico Universitario Campus Bio-Medico di Roma; °UniCamillus Saint Camillus International University of Health and Medical Sciences; Unità di Ricerca in Igiene, statistica e sanità pubblica, Università Campus Bio-Medico di Roma; ^Direzione Sanitaria, IRCSS Fondazione don Carlo Gnocchi; It Health Fusion; ▫Ospedale Pediatrico Bambino Gesù – IRCCS, Roma. Gli Autori hanno contribuito al lavoro in egual misura.
Bibliografia
- Jeffrey K. Linker, Luciano Attolico: Toyota Way Hoepli editore
- G. Nicosia, F. Nicosia: Tecniche Lean in Sanità – Franco Angeli editore
- Perrella, R. Leggeri: La caccia e la lotta agli sprechi in Sanità – Franco Angeli editore
- Taiichi Ohno: Lo spirito Toyota – Piccola Biblioteca Einaudi editore
- Cadonati, F. de Gennato, G. de Gennaro: Change Management: opportunità o minaccia? – Franco Angeli editore
- Masaaki Imai: Gemba Kaizen, un approccio operativo alle strategie del miglioramento continuo – Franco Angeli
- L. George, D.Rowlands: Lean Six Sigma Pocket Toolbook – McGraw-Hill
Special Thanks to:
Nicola Bergamo di “The Lean Six Sigma company” per i suoi insegnamenti.
